Seit Jahren, Identitätsmanagement und -verwaltung (IGA) wurde als großes Transformationsprogramm betrachtet – als etwas, dessen Umsetzung Jahre dauert und das darauf abzielt, alle Probleme auf einmal zu lösen. Theoretisch klingt es nach der richtigen Entscheidung, alles auf einmal zu lösen. In der Praxis ist dies jedoch oft der Grund, warum IGA die Erwartungen nicht erfüllt.
Das Muster, das ich am häufigsten sehe, ist nicht ein Mangel an Bewusstsein dafür, was IGA ist oder was sie tut - die Organisationen verstehen, wie wichtig IGA ist. Das Problem ist, dass traditionelle IGA-Ansätze davon ausgehen, dass eine Organisation die Zeit, die Stabilität und die Fähigkeit hat, alles in einem großen Schritt aufzubauen. Im heutigen Umfeld ist dies nicht mehr realistisch.
Die traditionelle IGA funktionierte gut, als die Welt noch einfacher war: Systeme vor Ort, Mitarbeiter im Büro und Rollen, die sich selten änderten. Die Rollen waren klar definiert, die Systeme änderten sich nicht häufig, und Zugriffsentscheidungen konnten alle paar Monate ohne großes Risiko überprüft werden.
Heute ist alles anders. Unternehmen nutzen die Cloud, SaaS und verteilte Teams. Unternehmen verwalten nicht nur Mitarbeiteridentitäten, sondern sind auch für Auftragnehmer, Partner und sogar Maschinen verantwortlich. Der Zugriff ändert sich ständig.
Daher sind statische IGA-Modelle - mit festen Rollen, Richtlinien und Ansprüchen - sehr schnell veraltet. Viele IGA-Programme bleiben hier stecken. Sie versuchen, alles von Anfang an perfekt zu gestalten, aber das Umfeld ändert sich ständig, bevor sie Ergebnisse liefern können.
Der traditionelle “Big Bang”-Ansatz für IGA ist sehr ehrgeizig. Es wird versucht, alle Anwendungen einzubinden, alle Rollen zu definieren und eine vollständige Governance in einem einzigen Programm zu implementieren.
Die Herausforderung besteht darin, dass dies Zeit braucht. Und während dieser Zeit nehmen die Risiken weiter zu.
Manuelle Prozesse erschweren einen IGA-“Big Bang” noch mehr. Zugangsprüfungen werden zu umfangreich, die Prüfer haben nicht immer den richtigen Kontext, und bei den Entscheidungen geht es mehr um die Erledigung der Aufgabe als um die Verringerung des Risikos. Statische Rollen werden veraltet, und im Laufe der Zeit häufen sich die Zugriffe ohne angemessene Kontrolle.
Letztendlich investieren die Unternehmen viel, aber sie sehen nicht immer einen schnellen oder klaren Nutzen.
Was unserer Meinung nach viel besser funktioniert, ist eine andere Denkweise. Anstatt zu versuchen, alles zu lösen, beginnen Sie mit einem spezifischen IGA-Problem. Etwas Klares, etwas Messbares, etwas Wichtiges.
Zum Beispiel:
- Zu viele Benutzer haben risikoreichen Zugriff auf eine wichtige Anwendung
- Audit-Überprüfungen zeigen nachrichtenlose Konten an
- Einige sensible Berechtigungen werden vielen Benutzern zugewiesen, aber nur selten genutzt
Es handelt sich um reale Probleme, nicht um theoretische. Und sie können schnell gelöst werden.
Wenn sich eine Organisation auf einen IGA-Anwendungsfall oder eine Herausforderung konzentriert, wird alles einfacher. Die Teams bekommen die richtigen Stakeholder, definieren den Erfolg klarer und liefern eindeutige Ergebnisse. Dieser frühe Erfolg schafft Vertrauen und gibt Schwung für das, was als nächstes kommt.
So denken wir bei RSA auch über die IGA.
Anstatt von den Kunden zu verlangen, alles auf einmal zu tun, unterstützen wir einen schrittweisen Ansatz durch unser modulares RSA® Governance und Lebenszyklus Lizenzierung. Kunden können beginnen mit Sichtbarkeit-einfach zu verstehen, wer Zugang zu was hat. Das allein bringt schon Wert und Einsicht.
Dann können sie sich auf Governance, und Kontrollen und Überprüfungen dort durchführen, wo es wirklich wichtig ist. Und danach können sie sich auf Lebenszyklus, um Prozesse zu automatisieren und zu skalieren.
Dieser Ansatz ermöglicht es Organisationen, klein anzufangen, aber dennoch groß zu denken. Sie können zunächst ein echtes Problem lösen und dann schrittweise erweitern, ohne von vorne anfangen oder alles neu gestalten zu müssen.
In einem modernen Umfeld kann die Governance nicht statisch sein. Sie muss dynamischer und zielgerichteter sein.
Anstatt alles gleichermaßen zu prüfen, müssen die Unternehmen dies tun:
- Konzentrieren Sie sich zuerst auf die risikoreichsten Posten
- Daten als Entscheidungshilfe nutzen
- Schnell handeln
Die Unternehmen, die diese Schritte umsetzen, kombinieren in der Regel Produktfunktionen mit Dienstleistungen. Um unmittelbare IGA-Gewinne zu erzielen, müssen Unternehmen nicht nur über die richtigen Werkzeuge verfügen, sondern diese auch intelligent und praktisch einsetzen, um Ergebnisse zu erzielen.
Ein weiterer wichtiger Punkt ist die Flexibilität, insbesondere im Hinblick auf die Bereitstellung.
Viele Lösungen zwingen die Kunden dazu, zwischen Cloud- und On-Premise-IGA-Lösungen zu wählen. In der Realität kann sich diese Entscheidung jedoch ändern. Ein Unternehmen kann mit einer "Cloud-first"-Strategie beginnen, später aber aus regulatorischen oder geschäftlichen Gründen vor Ort bleiben. Oder Organisationen müssen flexibler agieren und mehr Lösungen in der Cloud bereitstellen.
Die einzig richtige Lösung ist die, die den aktuellen Anforderungen des Unternehmens gerecht wird und auch in Zukunft an sich ändernde Prioritäten angepasst werden kann. Deshalb RSA Governance & Lebenszyklus bietet vollständige Produktparität zwischen seinen Cloud- und On-Premises-Lösungen: Die Lösung bietet unabhängig von der Bereitstellungsart dieselben Funktionen.
Das bedeutet, dass die Kunden sich anpassen können, wenn sich ihre Strategie ändert. Sie sind nicht festgefahren. Sie können sich weiterentwickeln, ohne das zu verlieren, was sie bereits aufgebaut haben.
Klein anzufangen bedeutet nicht, seinen Ehrgeiz einzuschränken. Es bedeutet, praktisch zu sein.
Wenn eine Organisation eine IGA-Herausforderung löst oder einen Anwendungsfall angeht, ist es einfacher, die nächste Anwendung, das nächste Risiko oder die nächste Verbesserung in Angriff zu nehmen. Inkrementelle Fortschritte können bedeutende Ergebnisse liefern und ein starkes, modernisiertes IGA-Programm aufbauen.
Die traditionelle IGA scheitert nicht, weil die Governance falsch ist. Sie scheitert, weil der Ansatz nicht an die heutige Geschwindigkeit und Komplexität angepasst ist.
Organisationen, die erfolgreich sind, konzentrieren sich, fangen klein an und bauen Schritt für Schritt auf. Sie suchen nach echten Ergebnissen, nicht nur nach großen Entwürfen.
Die IGA muss nicht überwältigend sein. Sie sollte praktisch und schnell sein und einen hohen Mehrwert bieten.
Wir werden Ihnen zeigen, wie das in der Praxis aussieht.
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